"Hay que deshacerse de los sesgos sobre cómo se construye la cultura"

Hoy vamos a hablar sobre un tema que viene cobrando cada vez mayor relevancia en las empresas: la cultura organizacional y el rol de liderazgo en los RRHH. Para esta entrevista tenemos a una invitada muy especial: Jurgita Šarkovaitė. Jurgita es Gerente de Innovación y Estrategia en Neo Consulting. Neo es una consultora de transformación digital que tiene más de 20 años de experiencia en el mercado. 

¿Cómo en Neo se ha desencadenado este cambio organizacional debido a la pandemia de Covid-19? ¿Qué cambios han experimentado ustedes y cómo los vivieron en la empresa?

Ha sido un cambio que nadie lo esperaba y sin embargo ha sido una adaptación bastante rápida. Mi historia es particular porque yo estaba de licencia de maternidad cuando empezó la pandemia y me tocaba regresar el primero de abril. Recuerdo que cuando empezó la pandemia fue el domingo en la noche que esto se anunció y el equipo empezó a organizarse para recoger sus laptops. Fue una buena adaptación, pero no ha sido un cambio tan fluido. Todo empezó como una respuesta ante la crisis, todos pensaron que esto iba a durar poco. Hemos pasado como seguramente todas las empresas, por las etapas del cambio. Primero negación, luego aceptación, después por la adaptación y finalmente por la implementación de las nuevas medidas. Ha sido un journey de aprendizaje. 

Lo bueno fue que para Neo no ha sido nuevo trabajar de manera remota.  Desde el 2018 teníamos un programa que se llamaba Neo At Home, donde ciertas personas en el equipo podían trabajar uno o dos días desde casa a la semana, y algunos grupos con los que hemos venido experimentando más es con los papás, los que tienen niños pequeños, o personas que vivían muy lejos de la oficina, en Lima el tráfico es todo un tema y les llevaba mucho tiempo llegar a la oficina. 

Tener estas bases, nos ayudó a que sea un poco más fácil, ya teníamos algunos aprendizajes, rápidamente pudimos sacar las recomendaciones y también qué condiciones necesitas habilitar en la empresa. Fue un proceso de adaptación pero ya un año y algunos meses después tenemos muchos aprendizajes que han venido apareciendo en el camino. Al principio las personas estaban contentas con cualquier medida que se tomara porque en el mercado se veía mucha incertidumbre, y personas perdiendo el trabajo.  En general se ha desarrollado una capacidad de resiliencia y tolerancia. Con el tiempo ya vimos la necesidad de no solo recrear la oficina sino intencionalmente crear una cultura de trabajo remoto. 

NEO ha sido una de las primeras empresas en el Perú que ha implementado el trabajo 100% remoto. ¿Cómo puedes fomentar una cultura organizacional sólida sin presencialidad, sin los equipos físicamente juntos? ¿Cómo desarrollar y mantener esa cultura, y qué competencias se necesitan tener ahora para poder manejar esa cultura a distancia?

A nosotros nos han dicho alarmistas, en abril pensamos que esto no sería de corto plazo, pensamos que va a tener una duración mínima de 12 a 18 meses, incluso creo que nos hemos quedado cortos con ese pronóstico.  Cada crisis, trae una oportunidad, nosotros somos creyentes que digital es un habilitador y abre el potencial que uno tiene. Lo tomamos como una oportunidad, el valor que creamos para los clientes o los colaboradores no está basado en los metros cuadrados de la oficina sino en las soluciones y en las formas de cómo trabajamos. Siendo una empresa de servicios profesionales donde la mayoría de las cosas que hacemos han sido de forma digital decidimos aprovechar esta capacidad. 

Hablando de las competencias nuevamente, lo que hemos visto es que los skills se desarrollan, si uno no sabe hacer algo, toma un curso, alguien te capacita y lo aprendes. Lo que es más complejo es tener las soft skills necesarias.  Algo que ha cambiado muchísimo es que buscamos personas que puedan desarrollar estos comportamientos, que sean resilientes ante un contexto de incertidumbre y esa es la base de cómo desarrollar la cultura también. 

La cultura no es algo estático, no son valores que uno tiene en las paredes de la oficina, sino es algo que se vive y que se desarrolla todos los días. Aquí la clave también son las interacciones informales que sirven para fomentar la cultura y que se dan  de forma más orgánica en la oficina ya que compartes en la cocina, yendo a tomar un café, esos momentos hay que  construirlos de forma intencional.  Creo que es muy cierto que las personas somos seres muy sociables así que naturalmente buscamos esas conexiones y buscamos crear esos momentos de small talk, donde buscas conectarte con las personas frente a la pantalla. 

Hay empresas que han nacido en esta coyuntura de pandemia. ¿Cómo crees tú que una empresa que ha nacido en una coyuntura sin presencialidad puede crear una cultura organizacional desde cero? ¿Qué retos afronta una empresa donde sus colaboradores no se conocen, y nunca se han visto físicamente?

Creo que es una ventaja, no existen las barreras que generan las personas naturalmente. Depende mucho del equipo, pensar en qué tipo de cultura quiero tener y qué herramientas puedo utilizar para crearlas dadas las condiciones y limitaciones que tenemos. Eso da la libertad para experimentar y probar muchas cosas. Yo admiro mucho a los innovadores en el mundo que incluso antes de la pandemia han sido remotas, muchos en el rubro de la tecnología. Las empresas fundadas en la pandemia, tienen la ventaja de poder escaparse del equipaje que trae la presencialidad, uno puede deshacerse de los sesgos.

Y definitivamente para poder fomentar esta cultura sin presencialidad los perfiles han cambiado y de todas maneras en los procesos de selección ahora se buscan  otras características. ¿Qué características se están buscando ahora que tenemos esta nueva forma de trabajo y de generación de cultura remota?

Totalmente, incluso antes de la pandemia, sobre todo con el tema de los perfiles digitales. No hablo específicamente de los perfiles que tienen conocimientos técnicos sino de los perfiles que son capaces de adaptarse fácilmente al cambio, que son resilientes, que no se estresan a un nivel extremo frente a la incertidumbre. En realidad, todos nos estresamos ante la incertidumbre, pero hay algunos que tienen  el estándar del estrés un poquito más alto. Vamos hacia un nivel de desarrollo de actitudes y competencias por encima de la experiencia y conocimientos que uno puede tener. Los soft skills, son cada vez más cruciales, la empatía, la conexión humana, que ahora es más difícil, cobra mayor relevancia en un contexto donde no podemos vernos.  

Sobre todo el liderazgo, uno como líder, cómo se asegura que su equipo está bien cuando no lo ves. En la oficina lo sabes, hay más señales que leer, en un contexto virtual es más difícil pero si las hay.  La capacidad de leer señales , entender qué está pasando y relacionarse con ello es cada vez más de extraña importancia. 

Hay otras competencias que son más relevantes ahora que el conocimiento duro en sí como la inteligencia emocional, el manejo de situaciones de estrés y esto me lleva un poco a la siguiente pregunta. ¿Consideras que el rol del líder de la empresa ha cambiado en este proceso de  transformación cultural? ¿Cuál es el rol que lleva ahora el líder de la empresa? ¿Es el mismo que llevaba pre pandemia?

Yo no creo que haya cambiado pero si se ha intensificado y se ha evidenciado mucho más, los líderes en general tratan de asumir muchos roles. Pero, el rol de liderazgo para mí es definir cuál es la visión, inspirar y  liderar el movimiento. Uno tiene que saber cual es el propósito por el que estamos haciendo todo esto, e inspirar a que las personas vayan contigo. 

En la pandemia esto se ha sincerado mucho más, hemos visto como unas empresas han respondido de una forma mucho más efectiva y eficiente que otras.  Una de las claves es cómo los líderes han asumido ese rol de darle cierta tranquilidad al equipo. Frente a un contexto muy incierto cómo los líderes pueden transmitir certeza, tranquilidad y finalmente esa confianza, donde finalmente la empresa se preocupa por colaboradores, clientes, proveedores y stakeholders en general. Hablamos mucho que la pandemia nos ha hecho ver qué es lo realmente importante y dejar un poco de lado el piloto automático en el que nos habíamos involucrado por hacer muchas cosas. La pandemia nos ha hecho parar y sincerar un poco qué es lo que realmente importa. 

NEO ahora está contratando personas de todo el mundo para trabajar en la empresa, independientemente de donde vivan. ¿Qué ventajas les ha traído?

Es una estrategia,  buscar la diversidad de talentos no ha sido algo nuevo, incluso antes de la pandemia teníamos gran parte del equipo,  (en un momento llegó a ser el 20%) de la empresa, de colaboradores que no vivían en Perú. Pero si estaban aquí por cierto tiempo, o habían algunos que regresaban a sus países de origen y siguen trabajando con nosotros. La ventaja es que tu pool de talentos ya no está limitado a los talentos que tienes en Lima, sino lo que puedes encontrar en el mundo. 

Esto suena muy bonito, pero tampoco es tan simple, por ejemplo Neo tiene un posicionamiento importante en el mercado local pero no necesariamente puede ser tan atractivo para una persona que nunca ha escuchado de Neo. A nosotros nos interesa traer talento de cualquier país, pero debemos saber cómo es nuestra marca empleadora, lo que nos ha funcionado bien es buscar peruanos que conocen de Neo pero viven en otros países por diferentes razones. Esto abre posibilidades de llegar a talento que no solo trabaje por tiempo completo en la empresa sino buscar talentos específicos con capacidades que son escasas en el mercado, pero los buscamos para proyectos específicos. 

Esto cambia y flexibiliza muchísimo como vamos a pensar en el futuro sobre cuáles son los modelos de trabajo. Hay perfiles con diferentes responsabilidades, esos modelos de trabajo pueden ser mucho más flexibles y adaptados al contexto en el que uno está. Creo que esto se va a ver mucho más en el futuro. 

Claro y estos modelos de trabajo van mucho de la mano con la cultura organizacional. Para cerrar un poco la entrevista y englobar los temas que hemos conversado. ¿Cómo ves que esto va a seguir adelante post pandemia?¿Crees que vamos a volver a esa antigua normalidad a la que estábamos acostumbrados, que adoptaremos modelos híbridos de trabajo y de cultura organizacional, o que nos vamos a quedar como viene desarrollándose ahora?

Volver a lo que era antes, no es sostenible. Aprovechando la pandemia, tenemos que ver qué cosas no estaban funcionando bien con el modelo que tuvimos. Vale la pena recalcar que el modelo de lo que hemos venido manejado es un modelo de post era industrial basado mucho en cómo funciona una fábrica, y no una empresa de personas con trabajo intelectual y profesionales. 

Los beneficios y la flexibilidad, tener un enfoque mucho más personalizado, la productividad ha crecido en triples dígitos desde la era post industrial.  Definitivamente las horas que estás en la oficina ya sean 8, 9 o 10, no definen qué tan productivo eres. Creo que si vamos a ver mucho más movimiento hacia el trabajo por objetivos, de trabajo flexible, que permitan a las personas moverse con mayor flexibilidad. Empezando desde los estudios, capacitaciones de corto plazo. 

Algo que también es interesante,  por ejemplo el otro día escuche un podcast de McKinsey, sobre cómo va a cambiar la industria de aerolíneas, ha sido una de las más afectadas. En el tema de consultoría, muchos de los consultores viajaban en su día a día, yo lo viví personalmente. Lo que estamos viendo ahora, es que una parte de estos viajes pueden ser reemplazados por reuniones virtuales, pero hay otros que sí cobran mayor relevancia, como los viajes para construir relaciones donde si vale la pena invertir. Es un shift de por qué vamos a viajar. Igualmente va a cambiar el modelo de trabajo, y no se va a evidenciar el año que viene sino que probablemente va a durar décadas. Es un trigger que desencadena un montón de acciones para el futuro. Así como cada crisis, es una oportunidad de repensar las cosas que estamos haciendo, el modelo de trabajo no es ninguna excepción a eso.  

Mira aquí la entrevista completa: