Durante años, la felicidad en el trabajo fue tratada como un concepto asociado a beneficios superficiales o iniciativas aisladas de clima laboral. Hoy, esa mirada ha quedado obsoleta. En un contexto marcado por la presión sobre la productividad, la escasez de talento y la necesidad de construir organizaciones sostenibles, la felicidad ha pasado a ocupar un lugar central en la conversación estratégica de las empresas. Ya no se discute si importa, sino cómo se gestiona y qué impacto tiene en los resultados, la cultura y la permanencia de las personas.
Esta transformación no ha ocurrido por azar. Detrás de ella hay líderes que han entendido que el compromiso y el desempeño no se decretan, sino que se construyen. A estos profesionales los llamamos builders: gestores que han dejado de ver la felicidad organizacional como un ideal aspiracional y la han convertido en una práctica concreta, medible y alineada al negocio. En esta nota, tres builders, reconocidos en Building Happiness Personas 2025, comparten su visión y experiencia sobre cómo la felicidad se ha transformado en un activo estratégico con impacto tangible en sus organizaciones.
Propósito, coherencia y relaciones: las claves de la felicidad laboral
Para Rafael Zavala, Director Ejecutivo de los Programas de Alta Dirección del PAD, la discusión sobre felicidad organizacional suele partir desde un enfoque incompleto. “Desde mi perspectiva, la felicidad se sostiene en cuatro pilares”, explica. El primero, y quizás el más visible en el mundo corporativo, está relacionado con el bienestar y las sensaciones: incentivos, premios, viajes o reconocimientos. “Es ahí donde normalmente apuntan las empresas. Eso es parte del camino, pero no es lo más relevante”, advierte.
El verdadero impacto sostiene Zavala, se juega en los otros tres pilares, mucho menos evidentes, pero decisivos. El primero es el propósito: la claridad que tiene una persona respecto de para qué vive y cuál es el sentido de lo que hace. El segundo está vinculado a la tranquilidad, la coherencia y la integridad, entendidas como la alineación entre lo que se piensa, se dice y se hace. El tercero, y no menos importante, es la calidad de las relaciones.
Sobre este último punto, Zavala recurre a evidencia concreta. “Hay un estudio muy conocido de Harvard que concluye que el principal factor de felicidad de una persona es la calidad de sus relaciones: con su equipo de trabajo, con su familia, con sus amigos, consigo misma y también con su dimensión espiritual”, señala. En esa lógica, la felicidad deja de ser un asunto individual o circunstancial y pasa a depender, en gran medida, de la capacidad de las organizaciones para favorecer relaciones sanas y un equilibrio real entre las distintas dimensiones de la vida.
El rol de los líderes en la felicidad organizacional
Si la felicidad organizacional se construye en lo cotidiano, el liderazgo aparece como una de sus palancas más determinantes. Para Mariana Costa Checa, cofundadora de Laboratoria, el impacto de los líderes es decisivo porque las organizaciones están hechas de personas, y son justamente aquellas con las que se comparte el día a día las que definen si un entorno laboral potencia lo mejor de cada uno o produce el efecto contrario.
Desde su experiencia, el liderazgo no se define tanto por el discurso como por la conducta. “Los líderes somos el ejemplo. Si un líder no genera confianza, no es transparente o no inspira, es muy difícil que su equipo pueda aspirar a eso”, sostiene. De ahí que las prácticas concretas cobren especial relevancia: líderes cercanos y humanos, capaces de ver a las personas de manera integral, más allá de los resultados, y de comprender que cada colaborador enfrenta realidades y desafíos propios.
Costa Checa subraya que exigir y elevar el estándar no está reñido con el cuidado. Por el contrario, los liderazgos más efectivos son aquellos que combinan claridad y exigencia con cercanía, feedback oportuno y acompañamiento genuino. “Siempre pienso que la característica más importante de un líder es ser una buena persona. Cuando los líderes actúan desde un interés genuino por los demás y por hacer brillar a sus equipos, es ahí donde se empiezan a construir culturas positivas que sacan lo mejor de la gente”, afirma.
Esa mirada es compartida por Franco Zurita, founder y CCO de Monnet Payment, quien advierte que la felicidad no se define desde un área o una política específica, sino que se vive en el día a día de cada equipo. “Ahí, el líder directo tiene un impacto enorme. Son quienes transmiten la cultura, generan confianza y definen, muchas veces, cómo se siente una persona en su trabajo”, explica.
Para Zurita, prácticas simples pero consistentes —como sostener espacios uno a uno, escuchar activamente, comunicar con claridad los objetivos y definir expectativas— marcan una diferencia real en la experiencia laboral. En ese sentido, el peso del liderazgo cotidiano supera incluso al de las políticas formales. “La experiencia laboral depende mucho más del líder directo que de cualquier iniciativa institucional. Por eso, desarrollar líderes conscientes de su impacto no es opcional, es una de las mayores responsabilidades de una organización”, concluye.
Building Happiness Empresas: medir para comprender y mejorar el bienestar laboral
Desde 2021, Buk impulsa Building Happiness, una iniciativa orientada a medir y comprender la felicidad en el trabajo desde una perspectiva estructurada y basada en evidencia. A lo largo de cinco años, más de 1,700 empresas de Perú, Colombia, Chile y México —y más de 280,000 colaboradores, incluidos trabajadores peruanos— han participado en esta medición.
El estudio evalúa la felicidad laboral a partir de cuatro pilares clave: bienestar, compromiso, valoración y sostenibilidad. Sus resultados permiten a las organizaciones conocer con mayor profundidad cómo se sienten sus equipos, identificar brechas relevantes y tomar decisiones informadas para fortalecer su cultura interna y sus prácticas de gestión de personas.
Conoce el alcance de Building Happiness y el enfoque metodológico con el que se mide la felicidad en el trabajo aquí.
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