Inclusión a contracorriente: Liderar con propósito cuando el contexto es difícil

Perú atraviesa una de sus etapas más complejas en términos de estabilidad política e institucional. En ese escenario, muchas organizaciones están tentadas a “pausar” sus agendas de diversidad, equidad e inclusión. Sin embargo, esto es un error estratégico con costos cuantificables.

El Ranking Aequales 2025, que evaluó a 135 empresas peruanas, lanza una señal de alerta: el número de organizaciones participantes cayó casi un 30% respecto a 2022 en toda la región. El motivo no es la indiferencia, sino el agotamiento. El 77% de los líderes reporta cansancio ante la gestión del cambio y el 42% del personal percibe que los esfuerzos por la inclusión son divisivos. Este fenómeno —conocido como backlash DEI— no es ajeno al contexto peruano, donde la polarización política también permea los espacios laborales.

Pero aquí aparece la paradoja: precisamente cuando el entorno se vuelve más volátil, la inclusión deja de ser un “plus” y se convierte en una palanca de resiliencia organizacional. Según el World Economic Forum y Boston Consulting Group, las organizaciones más frágiles pierden talento, reputación y mercado con mayor rapidez frente a cambios externos. Y en un país donde la escasez de talento ya es una realidad estructural, el costo de ignorar a las personas subrepresentadas no es ético: es financiero.

El riesgo de no actuar también tiene nombre

Existe una creencia generalizada en algunos directorios: que los programas de inclusión son difíciles de justificar cuando existe presión por los costos. El problema es que ignorarlos también tiene un precio cada vez más alto.

Cuando una empresa enfrenta una demanda laboral por discriminación, una mala calificación en su reporte de sostenibilidad o una nota de prensa sobre un clima tóxico, el daño ya no se queda en recursos humanos: llega al directorio, a inversionistas y a clientes. Las decisiones sobre cultura ya no son administrativas; son estratégicas.

A esto se suma un cambio demográfico imposible de ignorar: hoy conviven en una misma oficina personas de cuatro o cinco generaciones distintas, con expectativas, estilos de trabajo y necesidades muy diferentes. Gestionar esa diversidad no es opcional; es una condición básica para que los equipos funcionen.

Estructuras concretas: cómo construir sin improvisar

Uno de los errores más comunes en Perú es intentar implementar políticas de inclusión sin estructuras que las sostengan. Existen tres mecanismos comprobados, cada uno con propósitos distintos y condiciones de éxito específicas.

Los Grupos de Recursos de Empleados (GRE o ERGs, por sus siglas en inglés) son comunidades internas que dan voz a grupos subrepresentados y construyen cultura desde dentro. El 90% de las empresas Fortune 500 en Estados Unidos los mantiene o los ha ampliado en los últimos años. En Latinoamérica, apenas el 53% de las organizaciones cuenta con ellos.

Son ideales para empresas con varias sedes y personal participativo, pero no funcionan sin presupuesto asignado ni capacidad de seguimiento. Sin esos dos elementos, terminan convirtiéndose en un grupo de WhatsApp con buenas intenciones.

Los comités de diversidad, equidad e inclusión sirven para tomar decisiones sobre política y estrategia de manera estructurada. Son recomendables en empresas con gobernanza sólida, pero fallan cuando no cuentan con el compromiso real de parte de los liderazgos. Un comité sin capacidad de decisión es decorativo.

Por su parte, los embajadores de inclusión permiten llegar a áreas o geografías donde la dirección no tiene presencia constante, algo especialmente relevante en el contexto peruano, con operaciones mineras, agroindustriales o de retail distribuidas en distintas regiones.

Funcionan bien en culturas organizacionales dispuestas al cambio y en operaciones descentralizadas, pero requieren una buena relación entre colaboradores y, nuevamente, capacidad de seguimiento.

La salud mental: el síntoma que seguimos subestimando

En medio de la incertidumbre política y la fatiga organizacional, la salud mental de los equipos se ha convertido en el indicador más silenciado.

El Ranking Aequales 2025 revela que, aunque el 81% de las empresas ofrece beneficios relacionados con salud mental, solo el 62% incorpora esta dimensión en sus capacitaciones y una minoría la articula como parte de una estrategia estructural.

Se ofrecen sesiones de mindfulness mientras se ignoran las causas sistémicas del malestar: cargas desiguales, climas hostiles y ausencia de seguridad psicológica.

Desde la perspectiva de la gestión organizacional, esto no es únicamente un problema de bienestar; es un problema de productividad y retención. McKinsey estima que el crecimiento económico ya no proviene de “más personas”, sino del mejor aprovechamiento del talento existente. Un equipo con alta carga mental no innova, no colabora ni permanece.

Transparencia: la deuda más urgente

El dato más preocupante del Ranking Aequales 2025 es quizás el menos visible: la transparencia es la dimensión con el puntaje más bajo de toda la medición, con apenas un promedio de 44%.

Solo el 34% de las empresas publica sus resultados de manera abierta y menos del 40% vincula metas de inclusión al desempeño de sus líderes. Sin rendición de cuentas, la inclusión se convierte en discurso.

En tiempos de desconfianza institucional —y Perú sabe bien de eso— la transparencia interna es lo que diferencia a una organización que lidera de otra que apenas sobrevive.

Tres recomendaciones para empezar hoy

Primero, no confundir la pausa con el retroceso. Reflexionar está bien; desmantelar lo construido tiene costos reales: pérdida de talento, conflictos legales y daño reputacional.

Segundo, elegir la estructura adecuada según el momento de la organización. No toda empresa necesita un comité formal; a veces, un grupo de embajadores bien acompañado genera más impacto con menos fricción.

Tercero, medir. No lo que se hace, sino lo que se logra: retención, clima laboral, brecha salarial y participación en programas. Las iniciativas que no se miden no sobreviven a los ciclos de austeridad.

Empresas peruanas como Hudbay Perú —con su programa Hatun Warmi, que incorporó a mujeres de comunidades campesinas de Chumbivilcas al sector minero mediante 580 horas de formación técnica— demuestran que la inclusión con propósito es posible incluso en los contextos más adversos. No es idealismo. Es un modelo de negocio.