Gabriela Llosa, de Ransa: el nuevo escenario de RR.HH. en el sector logístico

En un contexto marcado por la automatización, la digitalización y la presión por mayor productividad, la gestión de personas atraviesa una transformación profunda en sectores altamente operativos como logística y supply chain. La necesidad de atraer talento técnico, fortalecer el liderazgo operativo y acelerar el desarrollo de nuevas habilidades ha convertido a Recursos Humanos en un actor estratégico para la sostenibilidad del negocio. En este escenario, conversamos con Gabriela Llosa, vicepresidenta de Gestión de Personas en Grupo Ransa, sobre cómo la analítica, la tecnología y la experiencia del colaborador están redefiniendo la gestión del talento en la industria logística.

En la última década, la gestión de personas en Perú ha pasado de un rol más administrativo a uno estratégico. Desde tu experiencia, ¿qué factores han sido determinantes en esa evolución y qué tan consolidado est

La transformación de Gestión de Personas hacia un rol estratégico responde a cinco factores determinantes: la presión constante por incrementar la productividad, la creciente escasez de habilidades especializadas, la aceleración de la digitalización empresarial, la adopción de analítica avanzada e inteligencia artificial, y, de manera decisiva, la pandemia. Este último factor obligó a las áreas de gestión de personas a liderar simultáneamente la continuidad operativa, la salud organizacional, la cultura corporativa y la experiencia del colaborador.

Si bien este cambio es tangible, su nivel de consolidación varía significativamente entre organizaciones. Las empresas más maduras han integrado a Recursos Humanos en decisiones estratégicas relacionadas con crecimiento, productividad y transformación organizacional. Sin embargo, otras mantienen aún una perspectiva transaccional de la función.

El contexto peruano presenta particularidades que explican por qué esta transición permanece incompleta. Según datos de la OCDE, más del 70% del empleo en Perú continúa siendo informal, mientras que el 23% de los jóvenes entre 15 y 29 años no estudia ni trabaja.

Paralelamente, el World Economic Forum señala que el 63% de los empleadores identifica la brecha de habilidades como la principal barrera para transformar sus negocios, proyectando que el 39% de las habilidades clave experimentará cambios hacia 2030. Este panorama refuerza la urgencia de posicionar a Recursos Humanos como un verdadero socio estratégico del negocio.

En sectores como logística y Supply Chain, la gestión del talento enfrenta desafíos particulares. ¿Cuáles son hoy los principales retos estructurales en la atracción, desarrollo y retención de talento operativo y técnico?

Los desafíos estructurales en nuestro sector son especialmente complejos porque gran parte del valor del negocio se genera en la primera línea operativa: operadores, técnicos, conductores y supervisores. El reto fundamental no radica únicamente en atraer talento para roles físicamente demandantes, con altos estándares de seguridad y operación continua 24/7, sino en estabilizar a estos colaboradores, desarrollarlos aceleradamente y ofrecerles una propuesta de valor genuina y diferenciada.

En el contexto peruano, esta tensión se intensifica debido a una marcada desalineación entre la formación académica y las necesidades del mercado laboral. La OCDE reporta que el 58% de los trabajadores con educación terciaria ocupa posiciones que no se alinean con su nivel de estudios, evidenciando un problema estructural en el matching de talento.

Por esta razón, en sectores como el logístico, la prioridad estratégica ha evolucionado. Ya no se trata únicamente de cubrir vacantes, sino de reducir el tiempo hasta la productividad efectiva, fortalecer los procesos de onboarding operativo, construir cantera interna para mandos medios y asegurar un liderazgo cercano y presente en la operación. En Ransa, por ejemplo, hemos implementado prácticas de agile recruiting que nos han permitido reducir el Lead Time en un 37%, mejorando significativamente nuestro time-to-fill y la satisfacción de nuestros stakeholders internos.

La conversación sobre productividad laboral en Perú sigue siendo crítica. ¿Qué rol juega hoy Recursos Humanos en cerrar brechas de productividad y qué prácticas concretas han demostrado mayor impacto?

La brecha de productividad en Perú no se cerrará únicamente con inversión en infraestructura o adopción tecnológica. Requiere una integración estratégica de habilidades, liderazgo efectivo, rediseño del trabajo, estándares de seguridad robustos y una cultura de alto desempeño. En este ecosistema, Recursos Humanos desempeña un rol central y articulador.

La evidencia global es contundente: Gallup reporta que en 2025 el bajo engagement costó a la economía mundial aproximadamente US$10 billones en productividad perdida, equivalentes al 9% del PBI global. Sus investigaciones demuestran además que las unidades de negocio con mayor engagement logran 78% menos ausentismo, 18% más productividad comercial y 23% más rentabilidades comparadas con aquellas de menor engagement.

En el sector logístico, esta correlación es particularmente relevante porque productividad y seguridad están intrínsecamente conectadas. La OIT reconoce que un entorno de trabajo seguro y saludable constituye un derecho fundamental, estimando que 2.93 millones de trabajadores fallecen anualmente por causas relacionadas con el trabajo.

En nuestra experiencia, las prácticas que generan mayor impacto incluyen: fortalecer las capacidades de liderazgo en jefes de primera línea, vincular directamente la capacitación con las necesidades específicas del puesto, y gestionar el talento con indicadores de negocio integrados, no como agendas separadas. En Ransa, hemos implementado programas específicos como Operación Power, dirigido a supervisores para fortalecer habilidades blandas y técnicas, y Lidera Growth, que alcanzó una participación del 86%, demostrando el compromiso de nuestros líderes con su desarrollo continuo.

¿Cómo se está redefiniendo la función de RR.HH. frente al uso de datos, analítica y tecnología en la toma de decisiones?

La función de Recursos Humanos está experimentando una transformación profunda, evolucionando desde una lógica descriptiva hacia un enfoque predictivo y prescriptivo. Ya no es suficiente con analizar retrospectivamente la rotación, el ausentismo o la cobertura de vacantes. La exigencia actual demanda anticipar riesgos, modelar escenarios alternativos y optimizar las decisiones sobre inversión en habilidades, liderazgo y capacidad organizacional.

La tecnología y la inteligencia artificial están acelerando significativamente este cambio, aunque también revelan importantes brechas de madurez organizacional. Según SHRM (Society for Human Resource Management), el 39% de las organizaciones ya utiliza IA dentro de sus procesos de Recursos Humanos; sin embargo, el 56% no mide formalmente el éxito de estas inversiones. Esta paradoja es reveladora: el futuro de la función no se definirá por la cantidad de herramientas tecnológicas adoptadas, sino por la capacidad de traducir datos en decisiones más rápidas, precisas y estratégicamente alineadas con el negocio.

En Ransa hemos abordado esta transformación de manera integral. Tras la fusión con TCF y la adquisición de Loginsa, implementamos un proceso de Gestión del Cambio basado en el modelo de influencia de McKinsey, que incluyó un robusto plan de comunicación, reforzamiento de mecanismos formales, desarrollo de habilidades y role modeling efectivo.

Hemos integrado sistemas clave para optimizar nuestra gestión: Avanza+, nuestra plataforma de aprendizaje que estandariza políticas regionales y automatiza la generación de reportes; Viva Engage como plataforma de comunicación regional; People 360° como herramienta de experiencia digital del empleado, operativa en todos los países para onboarding; Evaluar para automatizar el reclutamiento; y Rankmi como portal de gestión de desempeño. Estas herramientas no solo modernizan nuestros procesos, sino que nos permiten tomar decisiones basadas en datos concretos y métricas de impacto real.

La experiencia del colaborador ha ganado protagonismo en la agenda empresarial. ¿Cómo evitar que este enfoque se quede en iniciativas aisladas y lograr que se traduzca en una ventaja competitiva sostenida?

La experiencia del colaborador solo se convierte en ventaja competitiva sostenida cuando trasciende de ser una colección de iniciativas aisladas y se consolida como una disciplina de negocio con foco en segmentación estratégica, momentos críticos del ciclo de vida laboral y accountability claro de la línea operativa.

En una operación logística, la experiencia no está definida por beneficios puntuales o campañas de comunicación interna, sino por lo que el colaborador vive cotidianamente: su relación con su jefe inmediato, las condiciones de su turno, los estándares de seguridad, las herramientas que tiene a disposición y las oportunidades reales de desarrollo profesional.

La urgencia de gestionar efectivamente esta experiencia es innegable. Gallup indica que en 2025 solo el 20% de los trabajadores a nivel mundial estaba engaged, y que el bajo engagement costó aproximadamente US$10 billones a la economía global. Por lo tanto, la experiencia del colaborador debe gestionarse con el mismo rigor que cualquier otra ventaja competitiva: con prioridades claramente definidas, métricas de impacto mensurables y una conexión directa con productividad, seguridad, retención y calidad de servicio.

En Ransa, hemos implementado iniciativas concretas que reflejan este enfoque estratégico: nuestro Programa de Embajadores de la Cultura, una red de más de 250 representantes entre supervisores y colaboradores operativos en todas nuestras sedes; procesos de Onboarding Operativo estructurados; y Comités Trimestrales de Experiencia del Colaborador que permiten ajustar estrategias en tiempo real. Adicionalmente, contamos con herramientas tecnológicas de alcance regional como Viva Engage y People 360° que democratizan la comunicación y estandarizan la experiencia digital en los 12 países donde operamos.

Nuestro eNPS se ha mantenido sólido con un promedio de 53 puntos entre 2020 y 2024, mientras que nuestra tasa de engagement alcanza el 79%, reflejando una cultura organizacional genuinamente alineada con el bienestar y el propósito de llevar bienestar a través de nuestro servicio.

Mirando tu trayectoria, ¿cuáles han sido los aprendizajes más relevantes que han moldeado tu visión como líder de gestión de personas, especialmente en momentos de cambio o crisis?

En Ransa, la transformación ha sido una constante. A lo largo de mi trayectoria, he tenido la oportunidad de liderar procesos significativos, desde integraciones derivadas de fusiones y adquisiciones —como la fusión con TCF y la adquisición de Loginsa— hasta evoluciones organizacionales de gran escala. Hemos atravesado distintas etapas marcadas por nuevas estructuras accionariales, renovación de liderazgos, redefiniciones estratégicas y expansión hacia nuevos mercados y países. En ese contexto, acompañar y gestionar estos procesos de manera efectiva ha sido fundamental para asegurar la continuidad, el alineamiento y el compromiso de los equipos.

Creo firmemente que la comunicación es uno de los principales habilitadores en estos procesos. Y no me refiero solo a la comunicación de marca o a los mensajes visibles en los centros de distribución, sino, sobre todo, a la comunicación que ejercen los líderes.

Lo más importante es que las personas entiendan qué está pasando, por qué está ocurriendo y cómo esos cambios impactarán en su día a día. En Ransa, por ejemplo, existe desde hace varios años una práctica muy valiosa: un streaming liderado por el CEO, al que pueden conectarse las más de 9 mil personas de la organización. Es un espacio abierto, donde cualquier colaborador puede hacer preguntas directamente al CEO, promoviendo conversaciones transparentes, cercanía y cohesión. Ese nivel de apertura resulta fundamental para fortalecer el liderazgo en momentos de cambio.

Finalmente, pensando en el futuro de la función, ¿qué capacidades y perfiles serán críticos en los equipos de Recursos Humanos en los próximos años y qué deberían empezar a construir hoy las organizaciones?

Los equipos de Recursos Humanos del futuro deberán dominar cinco capacidades fundamentales e interconectadas: comprensión profunda del negocio y sus drivers estratégicos, analítica e inteligencia artificial aplicada a decisiones de talento, workforce planning basado en habilidades (skills-based), diseño de experiencia diferenciada para la primera línea operativa, y una capacidad excepcional para acelerar el aprendizaje organizacional a escala.

El World Economic Forum proyecta que 59 de cada 100 trabajadores requerirán upskilling o reskilling hacia 2030. Esta necesidad de recapacitación será crítica tanto en habilidades tecnológicas —como inteligencia artificial y big data— como en habilidades humanas fundamentales: pensamiento analítico, resiliencia, liderazgo efectivo y capacidad de colaboración.

Paralelamente, SHRM evidencia que la adopción de IA en Recursos Humanos aún está altamente concentrada en áreas como reclutamiento, tecnología de RRHH, aprendizaje y experiencia del empleado. Esto confirma que la verdadera oportunidad no consiste en adoptar inteligencia artificial por tendencia, sino en construir desde hoy una arquitectura sólida de skills, una infraestructura robusta de datos y líderes significativamente más preparados en la operación.

En Ransa, estamos anticipando este futuro. Hemos desplegado programas de habilidades digitales alineados con nuestro enfoque de Growth Mindset y nuestra estrategia de convertirnos en una organización automatizada y data-driven. Nuestro Programa de Digital Key Users (DKUs) forma especialistas internos que acompañan la transformación digital en herramientas como Power BI, SAP Intelligent Desktop y Cloud Studio. Complementariamente, Ransa Evoluciona empodera a los equipos en tecnología e innovación con talleres orientados a Management 3.0, mindset ágil, tecnología y analítica.

Estos programas no solo contribuyen al crecimiento del conocimiento tecnológico de nuestros colaboradores, sino que incrementan su empleabilidad y les abren oportunidades de desarrollo en áreas fuera de su formación profesional inicial. La clave está en comenzar hoy a construir estas capacidades, no esperar a que el futuro nos alcance.