Rayssa Chomba, de TASA: “Hoy, RR.HH no solo acompaña la operación, sino que la anticipa y la conecta con el negocio desde distintos frentes”

Buk conversó con Rayssa Chomba, gerente de Gestión Humana de TASA, sobre cómo la industria pesquera viene redefiniendo la gestión del talento frente a operaciones complejas, entornos descentralizados y procesos de transformación tecnológica. En el marco del Día Internacional de Recursos Humanos, la ejecutiva reflexiona además sobre los desafíos de bienestar integral, liderazgo operativo y cultura organizacional en uno de los sectores más estratégicos para la economía peruana.

En industrias altamente operativas como la pesquera, la gestión de personas enfrenta el desafío de equilibrar continuidad operativa, bienestar laboral y transformación cultural en contextos exigentes y descentralizados. La creciente incorporación de tecnología, las nuevas expectativas de los trabajadores y la necesidad de fortalecer el compromiso en primera línea han llevado a las áreas de Gestión Humana a asumir un rol cada vez más estratégico. En este escenario, conversamos con Rayssa Chomba, gerente de Gestión Humana de TASA, sobre cómo evolucionan las políticas de talento, liderazgo y bienestar en una de las industrias más relevantes para la economía peruana.

Históricamente, en industrias como la pesquera, la gestión de personas ha estado muy vinculada a la operación y al cumplimiento. En su experiencia, ¿cuál ha sido el cambio de enfoque más relevante para posicionar a Gestión Humana como un socio estratégico del negocio?

En una industria como la pesquera, durante muchos años la gestión de personas estuvo muy vinculada a la operación: contratar para la temporada, cumplir con la planilla y gestionar la salida. Ese era el rol esperado. El cambio más relevante que hemos impulsado en TASA ha sido romper con esa lógica y ampliar el alcance hacia una gestión verdaderamente integral de las personas.

Hoy Gestión Humana no solo acompaña la operación, sino que la anticipa y la conecta con el negocio desde distintos frentes. Por un lado, trabajamos activamente en fortalecer las relaciones laborales, manteniendo un vínculo cercano y constructivo con sindicatos y equipos operativos, lo que nos permite gestionar de manera preventiva y generar confianza en entornos complejos.

Al mismo tiempo, acompañamos de forma directa a nuestras áreas de pesca y plantas, entendiendo sus dinámicas y necesidades en el día a día, para asegurar continuidad operativa con foco en las personas. A esto se suma una gestión activa del clima laboral, porque sabemos que el desempeño sostenible del negocio depende de equipos comprometidos y alineados.

En paralelo, hemos incorporado una mirada de largo plazo a través del desarrollo de talento, con evaluaciones continuas y planes de sucesión para posiciones clave. Pero, sobre todo, hemos asumido un rol más amplio, liderando iniciativas estratégicas que impactan directamente en la calidad de vida de nuestros colaboradores, como el programa Familias Saludables, que refuerza nuestro compromiso con el bienestar integral.

Ese conjunto es lo que realmente posiciona a Gestión Humana como un socio estratégico: no solo porque gestiona talento, sino porque articula relaciones, cultura, operación y sostenibilidad para acompañar el crecimiento del negocio de manera responsable.

El sector enfrenta condiciones operativas exigentes y entornos de trabajo complejos. Desde su rol, ¿qué estrategias están impulsando para abordar el bienestar integral, físico y mental, de los colaboradores como una prioridad organizacional?

Lo primero que entendimos es que el bienestar no puede ser una solución única para todos, porque nuestros colaboradores son muy distintos entre sí. No es lo mismo un tripulante que pasa semanas embarcado que un colaborador administrativo en Lima. Por eso diseñamos iniciativas diferenciadas según el tipo de trabajador. En el caso de tripulantes y operarios, cuyo trabajo se concentra por temporadas, aprovechamos los periodos fuera de pesca para activar programas y actividades de salud y acompañamiento familiar, porque sabemos que estar lejos del hogar por jornadas intensas tiene un impacto que va más allá de lo físico.

A nivel transversal, tenemos una propuesta de beneficios concreta: convenios médicos, complementados con planes de Oncosalud y Red Salud que permiten afiliar también a los familiares del colaborador. Eso es muy valorado, porque el trabajador sabe que su familia está cubierta. También contamos con beneficios escolares, que incluyen entrega de útiles para hijos de entre 3 y 24 años, bono escolar y facilidades de préstamos educativos. Y el aguinaldo navideño, donde el colaborador puede elegir entre una tarjeta de consumo o una canasta de víveres, lo que reconoce que cada familia tiene una realidad distinta. Todo esto en conjunto forma una propuesta de bienestar que busca acompañar al colaborador en las distintas etapas de su vida, no solo durante su horario de trabajo.

En una compañía con operaciones en mar y en planta, ¿cómo se logra construir una cultura organizacional consistente, donde el cuidado por las personas se viva de manera transversal y no dependa del contexto operativo?

En una operación como la nuestra, con presencia en mar, plantas y oficinas, el mayor riesgo es que la cultura se viva de forma distinta según el contexto. En TASA trabajamos para que el cuidado por las personas sea el mismo en todos los espacios. El foco está en quienes lideran en la primera línea. Jefes de planta, supervisores y patrones de pesca son quienes llevan la cultura a la práctica todos los días.

Por eso, reforzamos sus capacidades de liderazgo, seguridad y gestión de equipos, para que actúen con ese mismo estándar en cualquier entorno. También cuidamos que los beneficios y las iniciativas de bienestar mantengan coherencia. Se adaptan a cada tipo de trabajo, pero sin perder el fondo. La idea es que todos los colaboradores, estén donde estén, sientan el mismo nivel de respaldo por parte de la empresa.

La incorporación de tecnología y automatización está transformando progresivamente la industria. ¿Cómo están gestionando ese proceso para equilibrar eficiencia, adopción tecnológica y una experiencia de colaborador que siga siendo cercana y humana?

La automatización y la tecnología en la industria pesquera avanzan, y eso en muchos sentidos es positivo, porque reduce la exposición a riesgos en tareas de alto peligro y mejora la eficiencia operativa. Pero somos muy conscientes de que estos procesos generan incertidumbre en los equipos, y ahí es donde Gestión Humana tiene un rol insustituible.

Nuestra apuesta ha sido acompañar la transformación tecnológica con desarrollo de capacidades. No se trata solo de instalar una nueva tecnología o sistema, sino de preparar a las personas para que puedan operar en ese nuevo entorno con confianza y competencia. Desarrollamos capacidades técnicas y de gestión orientadas a asegurar operaciones seguras y sostenibles, y eso incluye preparar a los colaboradores para los cambios que trae la modernización.

La experiencia del colaborador sigue siendo cercana y humana cuando la persona siente que la empresa la acompañó en el proceso, que no fue dejada atrás. Ese acompañamiento es lo que diferencia una transformación bien gestionada de una que genera resistencia y desconfianza.

La atracción y retención de talento en sectores industriales presenta retos particulares, especialmente en ubicaciones fuera de los grandes centros urbanos. ¿Cómo está evolucionando la propuesta de valor al colaborador para responder a estas nuevas expectativas?

La propuesta de valor en TASA ha evolucionado de un enfoque centrado en beneficios hacia uno mucho más integral, donde el propósito y la sostenibilidad cumplen un rol central. Hoy entendemos que, especialmente en sectores industriales y en ubicaciones alejadas de los grandes centros urbanos, las personas no solo buscan estabilidad o compensación, sino trabajar en una empresa con la que se sientan identificadas.

En ese sentido, uno de los cambios más relevantes ha sido hacer visible y tangible nuestro propósito: cómo nuestra operación impacta positivamente en el país, en el cuidado del recurso y en las comunidades donde estamos presentes. Cuando el colaborador entiende que su trabajo es parte de algo más grande, el vínculo con la organización cambia.

Este enfoque se complementa con iniciativas concretas de sostenibilidad y bienestar, como el programa Familias Saludables, que no solo acompaña al colaborador, sino también a su entorno más cercano. Porque en contextos exigentes, la tranquilidad de saber que su familia está bien es clave para su compromiso.

Por supuesto, esto va de la mano con una propuesta sólida en beneficios y desarrollo, salud, educación, crecimiento profesional, pero el diferencial está en cómo todo eso se articula bajo un propósito claro. Ya no se trata solo de ofrecer un empleo, sino de ofrecer un proyecto en el que las personas quieran quedarse y crecer.

En industrias como la nuestra, eso marca una diferencia decisiva: cuando el colaborador encuentra sentido en lo que hace y ve coherencia en la forma en que la empresa opera, la atracción y, sobre todo, la retención se vuelve mucho más sostenibles en el tiempo.

Si tuviera que proyectar el futuro de la gestión de personas en una empresa como TASA, ¿cuáles serían los tres pilares clave para los próximos años y cómo se están preparando hoy para abordarlos?

En los próximos años, la gestión de personas en una empresa como TASA va a depender de tres capacidades clave.

La primera es la gestión estratégica del talento en entornos operativos exigentes. No se trata solo de cubrir posiciones, sino de anticipar necesidades, identificar talento crítico y asegurar continuidad en roles clave. En una industria como la nuestra, donde la rotación y la estacionalidad son parte del contexto, tener un pipeline sólido de talento marca una diferencia competitiva real.

La segunda es construir una propuesta de valor al colaborador que sea realmente diferencial. Hoy las personas no solo evalúan compensación, sino propósito, bienestar y coherencia. El reto está en integrar todo eso en una experiencia consistente, que conecte con distintos perfiles —operativos, embarcados y administrativos— y que fortalezca el vínculo con la empresa en el largo plazo.

Y la tercera es liderar la transformación cultural acompañando los cambios del negocio. La modernización, la tecnología y las nuevas formas de trabajo exigen líderes más preparados, cercanos y con mayor capacidad de gestión de equipos. Ahí Gestión Humana tiene un rol clave en desarrollar esas capacidades y asegurar que la cultura evolucione sin perder identidad.

Hoy ya estamos avanzando en estos tres frentes: fortaleciendo nuestros procesos de desarrollo y sucesión, consolidando una propuesta de valor más integral y trabajando de cerca con nuestros líderes para elevar la forma en que gestionan personas. Porque al final, sostener el crecimiento del negocio pasa, necesariamente, por cómo gestionamos el talento.