Lissette Morín, de DP World: “El futuro de Recursos Humanos requerirá perfiles más integrales y conectados al negocio”

En un contexto donde la transformación digital, la automatización y la presión por mayor productividad están redefiniendo la industria logística y portuaria, las áreas de Recursos Humanos enfrentan el reto de evolucionar hacia un rol cada vez más estratégico y conectado al negocio. La necesidad de atraer talento técnico especializado, acelerar procesos de upskilling y reskilling, fortalecer la seguridad operacional y construir culturas organizacionales adaptables se ha vuelto clave para sostener operaciones complejas y competitivas. En este escenario, conversamos con Lissette Morín, vicepresidenta de Recursos Humanos y Salud de DP World para Perú, Ecuador y Colombia, sobre cómo la gestión humana impacta directamente en la continuidad operativa, el futuro del trabajo y el desarrollo del talento en el sector portuario.

El sector portuario combina alta exigencia operativa, seguridad crítica y presión por eficiencia. ¿Cuáles son hoy los principales desafíos en la gestión del talento, especialmente en perfiles técnicos y operativos?

Uno de los principales desafíos es atraer, desarrollar y fidelizar talento especializado en una industria altamente exigente y en constante transformación. Hoy no buscamos únicamente capacidades operativas, sino perfiles con mentalidad de aprendizaje continuo, capaces de adaptarse a entornos cada vez más digitalizados, automatizados y orientados a datos.

A esto se suma el reto de ampliar la base de talento disponible, cerrando brechas históricas en diversidad, particularmente en roles operativos. En DP World en Callao hemos impulsado de manera decidida la participación femenina, logrando un crecimiento de 367 % en los últimos cinco años. Esto no solo responde a un enfoque de equidad, sino a una decisión estratégica para fortalecer la sostenibilidad del talento en el negocio.

Finalmente, la formación continua es crítica. Operamos en un entorno que exige certificaciones específicas y altos estándares técnicos y de seguridad. Por ello, hemos desarrollado capacidades internas de formación que nos permiten crear talento desde cero, acelerar su curva de aprendizaje y asegurar consistencia operativa.

En un negocio donde la productividad impacta directamente en la competitividad del país, ¿cómo puede Recursos Humanos contribuir de manera concreta a mejorar indicadores operativos y de eficiencia?

Recursos Humanos tiene un impacto directo en la productividad y competitividad del negocio. Nuestro rol es asegurar que la estrategia de talento esté completamente alineada con los objetivos operativos, habilitando la continuidad, eficiencia y sostenibilidad de la operación.

Esto se traduce en garantizar la disponibilidad de talento calificado en el momento adecuado, reduciendo tiempos de operación y asegurando niveles óptimos de servicio. Asimismo, impulsamos el desarrollo interno como una palanca de eficiencia, incrementando las promociones y fortaleciendo el conocimiento técnico y la experiencia operativa dentro de la organización.

Un frente clave es la gestión de la salud y el bienestar desde un enfoque preventivo y basado en datos. Integramos información de múltiples fuentes —como ausentismo, vigilancia médica ocupacional y monitoreos en higiene industrial— para construir una visión integral de los riesgos y anticiparnos a ellos. Este análisis nos permite identificar patrones, gestionar tasas de incidencia y prevalencia, y tomar decisiones oportunas que impactan directamente en la operación.

Por ejemplo, frente a eventos como brotes epidemiológicos, utilizamos esta data para activar medidas preventivas específicas, en coordinación con autoridades como Sanidad Marítima, protegiendo la continuidad operativa. Este enfoque no solo reduce el ausentismo, sino que también optimiza el desempeño y la capacidad de respuesta del negocio.

En ese sentido, la gestión de personas no acompaña al negocio: lo habilita, lo protege y lo hace más eficiente.

La digitalización y automatización están transformando la industria logística a nivel global. ¿Cómo está evolucionando el rol de RR.HH. frente a estos cambios y qué implicancias tiene para la reconversión de talento?

La digitalización está redefiniendo la industria y, con ello, el rol de Recursos Humanos. Hoy operamos desde una lógica anticipatoria: identificamos las capacidades futuras y diseñamos estrategias para desarrollarlas oportunamente.

El principal desafío no es tecnológico, sino humano. Se trata de cómo acompañamos a nuestros equipos en procesos de reconversión, asegurando que evolucionen al ritmo de la operación. Esto implica invertir en upskilling y reskilling, pero también en generar una cultura de aprendizaje continuo y adaptabilidad.

Nuestra responsabilidad es clara: liderar la transición, minimizando brechas y maximizando el potencial del talento.

En entornos industriales, la seguridad y el bienestar suelen ser ejes centrales. ¿Cómo integrar estos elementos dentro de una estrategia más amplia de experiencia del colaborador sin perder foco en el negocio?

En nuestro caso, la seguridad no es un componente adicional; es la base sobre la cual se construye toda la experiencia del colaborador. En DP World hemos integrado seguridad y bienestar dentro de una visión integral que impacta directamente en la sostenibilidad del negocio.

Nuestros programas abarcan dimensiones físicas, emocionales y familiares, entendiendo que el desempeño es el resultado de múltiples factores. Iniciativas como “Fuerza en Movimiento”, junto con el uso de analítica de salud, nos permiten hacer seguimiento preventivo, reducir el ausentismo y mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores.

Cuando la seguridad y el bienestar se gestionan estratégicamente, dejan de ser un costo y se convierten en un habilitador clave de la eficiencia operativa.

DP World es parte de una operación global. ¿Qué aprendizajes o prácticas internacionales en gestión de personas consideras que han sido clave para elevar estándares en el contexto peruano?

Ser parte de una red global como DP World nos permite elevar nuestros estándares de gestión de personas de manera consistente, integrando mejores prácticas internacionales con una ejecución alineada con las realidades locales.

En ese marco, impulsamos iniciativas como MentorHer y TechXWoman, que fortalecen el desarrollo del talento femenino y amplían la diversidad en la industria. A esto se suma nuestro programa STA, una palanca estratégica de desarrollo que permite a nuestros colaboradores asumir experiencias temporales en otras unidades de negocio y posiciones, con el objetivo de acelerar su aprendizaje, transferir conocimiento y generar impacto directo en distintas operaciones.

Complementamos estos esfuerzos con programas de cross training y movilidad internacional, que fomentan el intercambio de capacidades y buenas prácticas entre países. Esto no solo enriquece la experiencia del colaborador, sino que fortalece nuestra capacidad de operar como un solo cluster, desarrollando talento con visión global, adaptable y preparado para responder a los desafíos de una industria en constante evolución.

Mirando tu trayectoria, ¿cuáles han sido los aprendizajes más relevantes que han definido tu estilo de liderazgo, especialmente en contextos de alta presión y transformación?

Uno de los aprendizajes más importantes en mi trayectoria es que el liderazgo cobra verdadero sentido en los momentos de mayor exigencia. Es ahí donde escuchar, conectar y tomar decisiones con claridad marcan la diferencia.

He aprendido que liderar no es tener todas las respuestas, sino construir equipos que las encuentren juntos: equipos con confianza, autonomía y un propósito compartido, capaces de sostener la operación incluso en escenarios complejos. Porque, en entornos de alta presión, el verdadero diferencial no está en el individuo, sino en la fortaleza colectiva.

También he entendido que cada proceso de transformación es, ante todo, un proceso humano. Nuestro rol como líderes es generar dirección y, al mismo tiempo, brindar la seguridad necesaria para que las personas se adapten, crezcan y den lo mejor de sí.

Hoy creo firmemente que liderar es movilizar: alinear al equipo en torno a un propósito claro, inspirar desde el ejemplo y construir entornos donde las personas no solo respondan a los desafíos, sino que se superen a sí mismas.

Finalmente, pensando en el futuro de la función, ¿qué capacidades y perfiles serán críticos en los equipos de Recursos Humanos para sostener operaciones complejas y competitivas en los próximos años?

El futuro de Recursos Humanos requerirá perfiles más integrales y conectados al negocio. Se necesitarán profesionales con pensamiento estratégico, capacidad analítica y dominio de datos, así como habilidades para liderar procesos de transformación.

La tecnología y la inteligencia artificial serán competencias clave, pero el verdadero diferencial seguirá siendo la capacidad de entender a las personas y movilizar a la organización.

En operaciones complejas, la ventaja competitiva no está solo en la infraestructura o la tecnología, sino en el talento. Y el rol de Recursos Humanos será asegurar que ese talento esté preparado, comprometido y alineado con el propósito del negocio.